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7月8日，海爾首席執(zhí)行官張瑞敏與波士頓咨詢公司首席執(zhí)行官李瑞麟進行了一場關于如何將強執(zhí)行力組織變成創(chuàng)業(yè)平臺的思想交流。張瑞敏提出了組織變革中最根本的問題--文化。這次對話的含金量頗高，不可不讀。

張瑞敏

來源：海爾

李瑞麟：在過去四十年，美國經濟體最大的一個變化是在公司矩陣的循環(huán)速度翻了一倍。我剛才看到貴公司的展覽，看到1984年的洗衣機和現(xiàn)在生產先進的家電的對比。索尼公司也是從最初生產電飯煲到現(xiàn)在生產先進的電子設備，你們成長的速度比他們還要快。所以讓我想到現(xiàn)在世界的確變化非?？臁Ｎ覀兘裉斓竭@里來，可以談關于變化中的世界，可以談創(chuàng)新，可以談公司適應能力。

張瑞敏：我們現(xiàn)在正處在變革的關鍵時期。主要有兩個問題，第一個是觀念，第二個是組織。從觀念上來講，我始終認為企業(yè)文化是一個雙刃劍。我們原來的文化是執(zhí)行力非常強，海爾的每一個人都要執(zhí)行到位?，F(xiàn)在的海爾不再是一個強執(zhí)行力的組織，而變成一個創(chuàng)業(yè)的平臺。人們的觀念非常難轉過來。本來是對海爾很好的企業(yè)文化，現(xiàn)在可能阻礙海爾前進，阻礙海爾變化。

第二個是組織結構的變化。我們原本的組織結構也是科層制，像金字塔一樣，現(xiàn)在的組織必須扁平化和網絡化。你必須帶領一個創(chuàng)業(yè)團隊，原來組織中的很多層級管理者要么離開，要么重新競爭一個創(chuàng)業(yè)崗位。我在美國佛羅里達跟IBM原總裁郭士納談到過這個問題，他說大企業(yè)必須這么做。他在IBM時也非常想這么做，但始終沒有敢做，因為他認為這可能會涉及到整個系統(tǒng)。我現(xiàn)在也真正體會到了。這么做了之后，整個組織的方方面面都要變動，一下子波及到企業(yè)集團當中的所有人，甚至很多部門都要被取消掉。

要把一個這么大的企業(yè)從管控組織變成生態(tài)組織、平臺組織，在我們前面沒有樣板。我們自己在動手，很多專家，包括美國專家也來過，都認為這個方案是對的，我們自己也認為這個方案是對的，問題是方案對業(yè)績不能有太大影響，如果業(yè)績受到太大影響，人們就會質疑。我看世界杯有一個很大的體會，巴西隊在那里踢，講解員說巴西隊這個隊形不行，戰(zhàn)術不行，肯定要麻煩。結果人家進球了，他馬上說哎呀算我胡說，他們這個踢法是可以的，這就是典型的以成敗論英雄。

李瑞麟：在1990年的時候，我的前任波士頓咨詢集團CEO寫了一篇很小，但是很深刻的文章。他把未來公司的管理比喻成爵士樂和交響樂。他認為那時候的公司就像一個交響樂隊，高管就是這個樂隊的指揮，他要指揮樂隊如何奏出音樂。未來的公司則應該像爵士樂，爵士樂更加注重每一個樂手的個人的演奏以及互相聆聽，在動態(tài)過程當中演奏出一場音樂。我覺得海爾是企業(yè)向爵士樂方向發(fā)展的一個很好的例子。

您提到的這個關于組織扁平化的問題，我們非常同意。層級減少的同時，不僅使成本降低，而且能提升人們的創(chuàng)造，讓文化變得更加富有活力。多年前我們一位合伙人加入通用電器，成為杰克·韋爾奇的首席戰(zhàn)略師。最近我跟他有一次對話，他跟我說他覺得杰克·韋爾奇領導GE這么多年當中，最有影響的舉措是把組織層級的數(shù)量變成了八個，一個層級數(shù)量的減少，使得GE變得更有創(chuàng)新力和創(chuàng)業(yè)動力。

我來談一談關于適應力的問題，我認為公司要發(fā)展，就必須增強自己的適應力。企業(yè)如何增強它的適應力，如何成為一個生態(tài)系統(tǒng)型的平臺企業(yè)，我認為有幾點。首先要增強對方向的感知能力。企業(yè)適應某樣外部的東西，首先要能夠敏感地抓住這個變化的信號，因為我們沒有辦法對環(huán)境進行計劃控制。

第二點是剛才您提到的最難的一點，就是如何從組織結構上面進行改變，使企業(yè)變得更有適應力，能夠自由地調配資源。

第三點是如何吸引人加入生態(tài)系統(tǒng)。這個生態(tài)系統(tǒng)不僅僅是你一家公司，而是由多家公司組成的，他們互相具有不同的優(yōu)勢。因為我們不能控制也不能擁有其他公司，所以我們互相合作。合作是基于信任，我們要有共同的價值觀促進互相信任，我把這個稱作在生態(tài)圈里面的社交優(yōu)勢。

最后一點，作為一個組織的領導者，要使組織的各個部分不那么平均。我們要在有的部分做典型業(yè)務，有的部分做能夠應變的業(yè)務。這樣會造成各個方面出現(xiàn)矛盾，領導者的藝術是如何協(xié)調矛盾，如何平衡。比如說可能會出現(xiàn)創(chuàng)新和效率之間有矛盾，如何解決這個矛盾就非常重要。

張瑞敏：你講的這些我們其實都遇到過。我們現(xiàn)在采取的辦法就是改變，必須要變，用什么辦法？原來你有上級，現(xiàn)在沒有上級了，用戶就是你的上級，如果能夠找到用戶就找到了你的上級，你必須要給用戶創(chuàng)造價值。舉一個例子說，我們車輛給用戶送貨，過去有一個比較大的考核體系，通過信息了解用戶的意見，然后確定他的工作怎么樣。

現(xiàn)在公開告訴用戶，如果給你把貨送晚的話這些貨就不要錢了，超時免單，這是最大的考核。這就等于把所有人都驅動起來了，用戶驅動力量最大。過去我們靠電話，信息系統(tǒng)，那里面有很多造假，非常復雜，現(xiàn)在這些系統(tǒng)都不需要了，直接由用戶考核。如果我給用戶創(chuàng)造的價值大，就可以從超值里面分享利益，如果沒有就不應該在這里干了，我們把這個叫做解約驅動。是用戶和你解約，不能創(chuàng)造用戶價值的必須解約。

現(xiàn)在我們所做的探索，沒有什么可以仿照的樣板，很多東西我不知道到底行不行，我們永遠在試錯和糾錯當中。我現(xiàn)在組織只有三種人，第一種叫做平臺主，第二種叫做小微主，第三種是小微成員。已經沒有原來那些層級了。平臺主的任務就是快速配置資源。比如你是一個白色家電，一個冰箱平臺主，你就要想怎么能夠配置全球在冰箱研發(fā)各方面最的優(yōu)秀資源，就這一個任務。這個冰箱下邊可能分一些小的團隊，每一個團隊負責一個市場或者負責一個產品，這些小團隊的領導就是小微主，這完全是一個你獨立創(chuàng)業(yè)概念。最后就是小微成員。哪些成員可以進到這個團隊里頭來，我們的原則是四個字："官兵互選"。官可以選兵，兵可以選官，完全自由搭配。

我們叫做管理無領導，沒有什么領導，大家都來創(chuàng)造用戶資源。不存在誰是一個管理者，你這個定位做什么事兒，沒有這一個概念，所有人都是創(chuàng)業(yè)者。剛才你說GE韋爾奇的功勞是把層級變成八級。我們這兒現(xiàn)在已經沒有層級了，即便說平臺主，小微主，小微成員也不是說誰比誰高，只不過是在互聯(lián)網時代所創(chuàng)造各種資源的角色不同而已。

你提出來文化問題對我們來講是最大的一個挑戰(zhàn)。中西文化最大的差別就是西方文化以創(chuàng)新為導向，中國的文化是以穩(wěn)定和諧為導向。中國幾千年的文明就是所有的落腳點都是和諧，穩(wěn)定。中國幾千年的文明講的就是服從，所以中國儒家文化有一個三綱五常，三綱是父為子綱，君為臣綱，夫為妻綱。我到美國聽到孩子可以叫父母的名字，在中國這是不可思議的事兒。在西方，文藝復興帶來了宗教改革，而宗教改革的新教，帶給人們就是要彰顯自己，突出個人的價值。

我們現(xiàn)在面對的就是怎么樣改變，從過去完全服從變成現(xiàn)在每個人都要創(chuàng)新，都要創(chuàng)業(yè)，這其實是一個非常非常大的挑戰(zhàn)。因為這一個是幾千年來沉淀下來的思想。黑格爾曾經有一句話，說中國本質上來講沒有歷史，只是朝代的輪換和更迭而已。你要知道，我現(xiàn)在以一己之力、用一個企業(yè)的局部變化來倡導和幾千年的中國文化完全不相容、甚至相悖的一種東西，風險真的非常大。

李瑞麟：您說到這個變化非常大，而且充滿風險，我們要知道在其中有哪些元素是必須的。這不是一個一次性完成的變革，也是我們不斷在其中學習和演進的一個過程。

在美國我們講到創(chuàng)新，就會想到加州，想到硅谷。有幾個東西我可以分享。第一點，我們要更加頻繁地以一種非正式的方式來建立起聯(lián)系。因為單靠一個人是很難變得非常有創(chuàng)意和創(chuàng)新精神的。在硅谷，他們經常做的一件事情就是創(chuàng)業(yè)家們互相以一種非正式的方式建立起聯(lián)系，互相學習對方的經驗和想法。

另外一點，如果我們失敗的代價成本過高的話，就很難建立起創(chuàng)業(yè)的文化。我最近和Facebook網站首席運營官有一個座談，其中我們就談到Facebook這個網站如何從一個桌面式網絡轉換到一個移動式、在手機上可以看到的網站。他們要完成這樣的變化，為此成立了兩個團隊，用兩種不同的技術來實現(xiàn)。他們這個團隊分別用兩種不同的平臺，其中一個平臺是非常成功的，另外一個就是失敗的。

第二個平臺雖然最終失敗了，但是它的團隊領導者在技術上有貢獻，后來還得到了晉升，成為了這個公司技術方面的負責人。這就在整個企業(yè)組織當中向人們發(fā)出一個信號，就是鼓勵大家去承擔風險。做正確的事情，使得公司往前進，即便領導者選用這個平臺最終失敗，但沒有因此在職業(yè)上受挫，反而得到了晉升。這就是我鼓勵您在進行文化轉變上面可以考慮的幾點。